Цель данной статьи — популярно рассказать о бюджетном управлении как современном эффективном способе управления компанией. Автор статьи в простой и доступной форме познакомит читателей с основными понятиями бюджетного управления, механизмом постановки системы бюджетирования на предприятии «с нуля», а также о проблемах ее автоматизации. В статье содержится практический материал, который поможет избежать возможных ошибок в постановке и автоматизации бюджетного управления, расскажет о последствиях поверхностного и несистемного отношения к управленческому учету и бюджетированию. Автор познакомит читателя с собственными взглядами на управление компанией, основываясь на своем опыте успешного ведения бизнеса. Статья представляет интерес как для специалистов, так и для людей, только начинающих интересоваться вопросами постановки системы бюджетирования.

Система управления предприятием, бюджетирование, управленческий учет… Все это знакомые, широко употребительные термины, но, как часто бывает в таких случаях, мы не всегда можем четко определить для себя их смысл. Эти термины кажутся нам интуитивно понятными настолько, что мы легко миримся с их полной непонятностью.

Далее в статье автор будет подробно останавливаться на вопросах, которые на первый взгляд могут показаться простыми, но без понимания простых, основополагающих вещей, как известно, невозможно перейти к вопросам более сложным

Начнем с самого главного: что мы подразумеваем под «управлением»?

В западных учебниках по менеджменту можно найти формулировку на любой вкус, но все они дают лишь общее представление о том, что представляет собой процесс управления. Мы предлагаем вашему вниманию визуальное представление процесса управления в виде следующей схемы:

Эта схема представляет собой цикл управления компанией, состоящий из взаимосвязанных этапов:

• целеполагание
• планирование
• исполнение
• контроль
• анализ
• формирование управленческого воздействия
• корректировка

Цикл замыкается и может быть применен абсолютно к любому процессу, протекающему в компании: от внедрения новой продуктовой линии до разработки рекламного бюджета.

Работу цикла можно проиллюстрировать на примере управления кораблем: в этом случае — Целеполагание — это принятие решения доплыть, например, из Ливерпульской гавани в Бразилию; Планирование — это решение о том, что для пополнения запаса горючего нам необходимо зайти в промежуточный порт, например, на Кубу; Исполнение — это, собственно, плавание; Контроль — это необходимость прочитать название порта и убедиться, что попали именно на Кубу, а не в Сенегал; Анализ — соотнесение желаемого местонахождения с действительным; Формирование управленческого воздействия — оргвыводы (например, приказ заменить проштрафившегося штурмана или предложение заменить компас); Корректировка — изменение планов или целей в зависимости от величины промаха; и так далее.

Циклы — явление очень распространенное: жизненный цикл продукта, циклы развития экономики, циклы обработки сельскохозяйственных земель, лунные циклы и т.п. Сила цикла — в его повторении, воспроизводстве. Наверное, самое гениальное изобретение человечества — колесо — тоже имеет циклический суть.

Но у циклов есть и свои принципы работы: цикл работает только в том случае, если присутствуют все его компоненты и он замкнут. Точно так же и в управлении. Если на предприятии отсутствует какой-либо из указанных этапов или нарушено его функционирование (например, фирма не имеет ясных целей или нет системы планирования и т.д.), то это означает, что цикл управления «разорван». В таких условиях неэффективно управляются как отдельные субсистемы, например, финансы фирмы, так и все предприятие в целом.

Таким образом, управление предприятием состоит из последовательных и обязательных этапов. Какие фазы управленческого цикла подлежат автоматизации? Достаточно очевидно, что не целеполагание и корректировка, которые пока являются прерогативой именно человека, а не машины, поскольку на этих этапах разрабатывается/корректируется миссия, стратегия предприятия, его глобальные планы (имеющие, в основном, качественную оценку) или производится изменение плана — процесс, тоже не подлежащий алгоритмизации. Помочь в этом человеку может только другой (чуть не сказал «человек») консультант. Хорошо, если фирма-внедренец имеет отдел консалтинга, и при необходимости будет готова выделить опытных консультантов по этим вопросам. Формирование управленческого воздействия — процесс волевой в не меньшей степени, чем интеллектуальный. Компьютер тоже ничем не поможет. На всех же остальных стадиях автоматизация весьма и весьма уместна. В любом случае сбои на любой стадии управления приводят к тому, что объект становится плохо или вовсе неуправляемым.

Таким образом, при автоматизации системы управления предприятием автоматизировать нужно фазы планирования, контроля (учета) и анализа. Все три. А теперь сравните, присутствуют ли в используемой вами управленческой программе все эти функции? Чаще всего в компаниях автоматизирована фаза учета, бухгалтерского и оперативного. Но они принадлежат фазе контроля, и реализованы в ней эти задачи частично. Допустим, вы знаете месячный объем продаж. Ну и что? Его не с чем сравнивать, следовательно, непонятно, как регулировать этот объем. А если бы у предприятия существовал обоснованный план по объему продаж, то каждый день менеджер получал бы информацию: укладывается он в план или нет, и в результате чего возникло отклонение. В этом случае менеджер, действительно, владеет информацией и является именно менеджером, а не бухгалтером или секретарем?

Другие службы в зависимости от выполнения плана продаж управляли бы своей деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. А это еще один эффект — управленческий цикл полностью дает возможность работать компании как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры. Очевидно, что это облегчает взаимодействие между службами и повышает эффективность работы самой компании.

С вопросом управления мы разобрались. Теперь пора вернуться к вопросу, чем, собственно, надо управлять? Судя по тому, что Вы читаете эту статью и дошли до этого места — управлять мы будем бизнесом.

Бизнес — это когда деньги (а деньги — это бюджет)

Еще точнее, бизнес — это движение ценностей относительно центров собственности. Иными словами, если вернуться к предыдущему географическому примеру с кораблем, то на бизнес-карте расположены не страны, а собственники, не города, а Центры Финансовой Ответственности (в дальнейшем — ЦФО), а коммуникациям соответствуют денежные и товарные потоки. Сводная информация о начальных остатках, изменении и конечных остатках различных ценностей для ЦФО или собственника за некоторый период называется бюджетом. Вот и прозвучало ключевое слово, — «бюджет»! Значит, «бюджетирование» — есть процесс составления этого самого бюджета. Процесс, которым надо управлять и который сам направлен на управление компанией. Поэтому более уместно говорить «бюджетное управление», как о способе, методе управления компанией.

Обычно ценности для ЦФО измеряются в денежном выражении, в одном из самых гениальных изобретений человечества — деньгах. Наверное, потому, что с их помощью можно измерить любую ценность, и ее изменение, то есть деньги выступают как универсальный «измеритель». Поэтому чаще всего бюджеты содержат денежную информацию, хотя в них в качестве вспомогательной информации могут содержаться и данные, измеренные в натуральном выражении, штуки, литры, киловатт-часы. Но главное для бюджетов — это деньги.

Хотя приведенная выше схема управленческого цикла достаточно условна, в любом случае при автоматизации любой фазы управления бизнесом необходимо, чтобы программа (кстати, и внедренец тоже) соответствовали требованиям всей предметной области.

Иметь в программе термин бюджет, справочник центров финансовой ответственности и даже какую-то непонятную настройку каких-то непонятных финансовых показателей еще недостаточно, чтобы автоматизировать управленческий цикл. В программе должна быть реализована методика бюджетирования, и она должна быть направлена на поддержку деятельности руководителей на всех рассмотренных этапах управления. Существуют специальные требования для сравнения таких программ.

И аналогично насчет внедрения. Знать, как расшифровывается аббревиатура НДС, поверьте, недостаточно, и если внедренец не понимает, чем доходы отличаются от поступлений, то лучше, если он будет что-то там внедрять вашим конкурентам. Внедрение — это, прежде всего, дело экономистов, специалистов в данной предметной области. После короткого лирического отступления переходим к рассмотрению вопросов автоматизации первой из четырех фаз управления бизнесом. Но вначале — нужно договориться о терминах, и понять, как программа бюджетирования будет соответствовать вашим целям, то есть настроить программу так, чтобы цели бюджетирования соответствовали целям развития компании.

Как уместиться в прокрустово ложе?

Продолжая наш «географический» пример: после того, как мы определили цель плавания, следует подобрать подходящий тип корабля, команду, экипировку. Это не очень интересный процесс по своему содержанию, который надо выполнить однократно перед плаванием. Однако неверно подобранный тип корабля, неукомплектованная команда или плохая экипировка сделают свое дело: в лучшем случае мы будем не плыть, а мучиться, а в худшем — утонем.

Как выбрать корабль, команду и экипировку? Сначала надо определить цель плавания, и представить примерный маршрут, иначе говоря, траекторию достижения цели. Потом надо сделать прогноз метеоусловий, прогноз течений в определенное время года и т.д. Проложенный маршрут и прогноз будут определяющими факторами для выбора оптимального снаряжения. И тут уж совершенно очевидно, что, несмотря на неинтересное содержание процесса подбора снаряжения, невыполнение этого этапа приведет к печальным последствиям. Вы можете остановить свой выбор на ветхом суденышке прошлого века, а можете выбрать современную изящную яхту, в которой с помощью современных достижений науки и техники воплощены самые смелые человеческие мечты. Все зависит от того, на сколько сильно ваше желание достичь поставленную цель.

Также и в бизнесе. Бюджетирование будет служить вам комфортным снаряжением для достижения поставленной перед компанией целью. Только следует помнить, что в бизнесе, как и в море, неправильно выбранное снаряжение не прощается. А план достижения этой цели, организационная структура, финансовая структура, система бюджетов и пр. будут являться прогнозами (ресурсами) для достижения поставленной цели. Получается, что эти факторы являются первоочередными, безусловно, необходимыми для системы бюджетирования.

Покинем на некоторое время наш корабль и сойдем на сушу. Программный продукт всегда представляет собой инструмент, созданный для решения определенных задач. Значит, сначала надо выбрать программу, а потом ее перед началом работы настроить, согласно своим требованиям. Это и есть аналог подбора снаряжения для плавания.

Мы не будем сейчас долго останавливаться на теме выбора программы, можем порекомендовать Вам для изучения следующий материал:

1. Статьи про автоматизацию управленческого учета и бюджетирования http://www.intalev.ru/publications/;
2. Сравнительный анализ программ для бюджетирования, который выложен в разделе для свободного скачивания http://www.intalev.ru/download/.
3. Материалы деловых сайтов (например, http://www.cfin.ru, http://www.e-xecutive.ru, http://www.consulting.ru, http://www.devbusiness.ru).

Сейчас мы практически вплотную подошли к автоматизированной системе бюджетирования. Для того, чтобы понять систему в целом, необходимо знать все ее составляющие. Обычно система бюджетирования, реально функционирующая на предприятии включает в себя следующие компоненты:

1. Система бюджетов. Это карта отчетной информации, по которой руководители будут определять свое состояние (местонахождение), судить о достижении своих целей, или отклонении от них. Как мы уже определили, в бизнесе у каждой компании своя особенная цель, и свой индивидуальный путь ее достижения, поэтому карты для каждой компании будут индивидуальны, хотя могут быть во многом похожи.
2. Финансовая структура. Это отдельные группы из команды вашего корабля, у каждой из которых должна стоять своя определенная задача, и должны быть определены свои показатели успешности выполнения этой задачи. Очевидно, что управлять командой большого корабля одному человеку невозможно, для этого он делегирует свои полномочия заместителям, и определяет каждому его задачу. А в бизнесе управлять всеми финансовыми потоками тоже одному человеку невозможно (как бы порой не стремились к этому отдельно взятые руководители), он может доверить управление ими руководителям отдельных бизнесов, подразделений, ориентировав каждого на достижение своего финансового результата. Поэтому единицы, которым руководитель будет доверять достижение финансовых показателей, называются центры финансовой ответственности, и бывают они нескольких типов: центры дохода, центры затрат, центры прибыли, и центры инвестиций.
3. Аналитик управленческого учета. Анализ выполнения плана, и особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительными аналитическим признакам, которые будут добавлять полезную информацию для руководителя и помогать в выработке корректирующего воздействия. Как на корабле: в случае обнаружения факта отклонения от курса, помимо величины самого отклонения, капитану нужно будет дополнительно знать дежурного штурмана, допустившего отклонение, время дня, когда оно произошло, используемую технику и т.п. Эти аналитические признаки очень зависят от бизнеса, характера возникающих ситуаций и вариантов корректирующих воздействий, а также личных свойств людей, принимающих такие решения. Например, для руководителя из бюджета продаж ЦФО «Филиал Х» помимо суммы продажи, может быть полезным узнать информацию по продаваемой номенклатуре и менеджерам, ответственным за продажи. А может еще, и по покупателям, а может, и по договорам. В общем, в зависимости от этих факторов список аналитик может быть различным.
4. Технических параметров, обеспечивающих хранение и обработку данных. Эти параметры зависят от выбранной программы, и соответствуют конкретным параметрам выбранного снаряжения для плавания. Если было выбрано парусное судно, то нужно уточнить список парусов и их общую площадь, соответственно подобрать оснастку. Например, если выбрано «Инталев: Бюджетное управление», то надо определить сценарии планирования, твердую валюту системы, способ ввода фактических данных и т.п. Другая программа может потребовать совершенно другой список предварительных настроек, например, настроить управленческий план счетов.

Сколько может занимать времени подбор снаряжения для плавания? От нескольких недель, до нескольких кварталов и более. Настройка программы может быть выполнена быстрей — от нескольких дней, до нескольких месяцев. Хотя, как вы понимаете, при желании можно растянуть «удовольствие».

Что может позволить сократить время на подбор снаряжения для плавания и повысить вероятность его успеха? Наверное, стоит послушать «бывалых» моряков, уже проходивших намеченный или похожий маршруты.

Что может сократить время на настройку программы и вероятные ошибки при ее выполнении? Опыт других компаний и консультантов! Поэтому в ряде продуктов уже могут содержаться готовые рекомендации по системе бюджетов, управленческим аналитикам и т.п. Например, «Инталев: Бюджетное управление» с этой точки зрения требует минимальных затрат на предварительную настройку, которая выполняется за 30 минут. Но опыт других консультантов, если он жестко «зашит» в программе, полезный на первых этапах, в будущем может служить ограничением и препятствием для развития. Поэтому в таких случаях нужны более гибкие программы, программы-конструкторы управленческого учета, как это реализовано, например, в «Инталев: Корпоративные финансы». Кстати, от автоматизации никуда не уйти, далее в тексте обязательно будут упоминаться названия программ для бюджетирования, так как автор стремится рассказать о современных и эффективных способах управления, точно так же как нельзя смолчать о гоночных яхтах.

Напоследок — схема. Уже известная нам «петля управления», применительно к бюджетированию, будет иметь следующий вид.

Источник:  http://www.classs.ru

_интересно_
Сео раскрутка сайта качественно и не дорого
Online Auction